每天面对巨大的工作量，复杂的工作环境，超长工作时间，高风险的工作内容，再加上来自医院和患者双方的情绪压力，用一句网络语言来总结就是，只有困难的工作，没有不焦虑的医生！

医生工作不好做啊……

医院一而再再而三地讨论如何留住人才，如何进行人才队伍建设，如何科学管理人才队伍，都不如来点最实际的、看得见摸得着的东西，那就是：加钱！加钱！加钱！（划掉），建立一套适合医院自身发展的绩效分配制度。

十余年以来，中山大学肿瘤防治中心（下文简称“中肿”）已经完成两次绩效改革，并凝练为肿瘤防治“国家队”绩效改革全实录《绩效解码》。

中肿提出了包含“综合系数”“绩效岗位”“考核办法”3个基本要素的三维核心工作绩效模型。

利用3个要素可以解决核心工作的“六同六不同”问题。而3个要素分别如何确定，成了阻碍众多绩效改革的“三座大山”，只有攻克这“三座大山”，核心绩效的问题才算完全解决。

“第一座⛰️”：如何平衡不同层级人员的绩效差异

很多医院采用职称作为划分层级的唯一标准，但随着医院的快速发展，三甲医院医生的职称晋升较快，职称结构往往呈现倒金字塔形，这与临床工作的实际分工是不匹配的，往往存在“高职低聘”的情况。

而在行政系列中，职称（员工等级）与岗位职责的不匹配更为明显，年资高、职称高的员工往往被安排在压力和负荷相对较低的岗位，而年资低的青年员工，则承担着负荷相对较高的岗位职责，这会在一定程度上打击年轻员工的积极性。

中肿将绩效岗位层级与职称评聘分离，由人事处、医务处、护理部等科室每两年进行绩效岗位层级的评聘工作，重新构建全中心各系列、各层级的绩效岗位体系，包括岗位名称、岗位等级和竞聘条件，以便在纵向上对不同岗位进行区分。

至今，中心的绩效岗位体系包含横向11个系列、纵向18个层级，且每个岗位都设定了必要的准入标准。