年终秀上，我提出了一个新公式：颜价比=90%的颜值+10%的微创新。
在一个革命性技术久不发生的市场----譬如小家电、服装或食品等等，企业的竞争能力将体现在审美力、品类及功能的微创新上。微创新替代性价比，成为企业应对过度竞争和消费升级所具备的新能力。
这个公式不是空想出来的，而是产生于小熊电器的展厅里。
佛山顺德是“中国家电之都”，中国家电看广东，广东家电看顺德。顺德拥有家电生产及配套企业3000多家，产值约占全国家电产业规模的15%。美的、科龙、格兰仕等都在这里崛起。小熊是后起之秀，它的定位是“萌家电”。
李一峰毕业于哈工大，2006年，他和几位朋友凑了20万元，在顺德创办小熊电器，那时的小家电市场早已是一片红海。李一峰的第一款爆品是酸奶机。酸奶机是针对年轻家庭的一个细分品类，设计清新超萌。
李一峰自比为“种草人”，在小家电领域，发掘未被满足的细分需求，孵化创新品类。在展厅里，我看到了黑蒜机、肠粉机、和面机、三明治机和燕窝炖品盅等等，设计养眼，单品打爆，在电商平台深受追捧。
2019年8月，小熊电器登陆深交所，被誉为“创意小家电第一股”，在群雄环伺下，杀出一片天地，在我看来，它正是“颜价比”趋势的映射。
吴晓波：2006年，你创建小熊电器的时候，中国家电行业已经是一片红海。你聚焦小家电领域，凭借一台酸奶机打开了市场。小众化的酸奶机广受欢迎，是否与当时80后逐渐成为主流消费群体有关？他们注重品质、追求时尚，你的酸奶机迎合了他们的个性化生活方式。
李一峰：对，小熊走到现在，首先我们在产品方向上，把握住了消费人群的变化。2006年的时候时机刚刚好，80后大概20多岁，开始形成消费能力。而且80后的消费需求与我们当时做的酸奶机这个品类是高度契合的。
换句话说，如果酸奶机再提前十年去做根本没有机会。像我们70后，不太可能为了喝个酸奶去买个酸奶机，买一个家庭必需的电饭锅、风扇还差不多。80后比较能接受那种非主流产品，那些新兴的品类。沿着这条路径，我们后面做了加湿器、电炖锅、绞肉机、肠粉机等产品。它们都有一个共同特征，是80后们才开始接受的新品类。
吴晓波：10年时间变化很大，现在以80后、90后为主体的新中产群体已经有2.5亿的规模，下一个10年很可能达到3.5-4.5亿，超过美国的人口数量。
新的消费群体，塑造了新的消费观念，这种“消费升级”本质上是一种心理升级。当大家更愿意为场景、为心情、为品质买单的时候，“性价比”消失了，取而代之的是“颜价比”，注重审美，同时实现品类和性能的微创新。这要求传统的家电企业如同互联网公司一样，拥有快速迭代和小步快跑的能力。
李一峰：我们的“萌家电”定位其实是逐步演变的。最开始是因为小熊这个名称，后来在运营几年之后发现用户人群主要以女性为主。所以我们想让产品更温暖、更可爱、更好看，给消费者带来亲和感。
另一个方面，我们的产品确实很注重小的体验上的提升。比如我们的酸奶机原来只能制作酸奶，现在可以制作米酒、纳豆、泡菜等十多种发酵物。
坦白说，家电产品属于泛家居日用领域的产品，几十年来技术原理也没有根本性的改变，更多的还是工艺水平的提高。我们不断改进它的精细程度、材料和功能，让产品更小巧实用。
除了满足用户群体的生活需要，产品背后也传达着情感和价值观，我们过去一直在思考用什么词来表达，后来，我们就把它叫做“萌家电”。
吴晓波：你现在做“萌家电”，如果我是美的方洪波，我也做一批这类产品呢？比如美的、苏泊尔、九阳这些规模更大的企业，也进入这个细分市场，你如何应对这种来自巨头的竞争？
李一峰：这个问题确实回避不了，我们其实也一直在思考。过去我们靠差异化，实现突围。当企业做到一定规模的时候，可能需要在另外一个维度寻找突破，比如从用户的维度去切分市场。80后、90后，包括未来的00后，他们的消费需求不同以往。我们会对年轻群体进行深度洞察，培养用户心智，形成系统性的品牌认知。我们如果切入到更多的品类，也要从另外一个维度进行区隔。
吴晓波：好的产品，还要有好的销售渠道。百草味、三只松鼠、良品铺子几乎都是互联网化的新零售品牌。小熊电器十多年来增速非常亮眼，很早就搭上了电子商务的顺风车，你的“创意小家电+互联网”模式是怎么铺开的？
李一峰：最初我们也是按照常规思路去找代理商，结果发现他们都在线上卖，于是，我们在2008年干脆就主动走线上了。
我们和淘宝合作，只对指定的经销商实行“线上授权”。当然，经销商的筛选也设定了门槛，比如访问量、成交量等。经销商会获得我们的“线上授权防伪证书”，这是资格认证和信誉背书。
比较幸运的是，小家电产品跟电商其实有种天然的匹配性，年轻人群更热衷电商平台。我们在2007年的业绩是2000万元，2008年就翻了一倍，2009年再度翻倍，到2018年线上销售已超过18亿元。
吴晓波：那个时候，跑在互联网赛道上的中小家电企业不在少数。互联网浪潮既是机遇，也是行业洗牌的过程。你觉得小熊电器能在市场竞争中坚持下来，原因在哪里？
李一峰：当时很多运营电商的企业都在爆发式增长，我们一直以来还是坚持做研发制造，慢慢建自己的工厂。有的企业过度重视电商机会没有进行工厂建设，没有构建自己的研发能力，红利一过就容易遇到瓶颈。所以，小熊十多年来的增长比较有序，在应对变化时，能够保持稳定的产品供应，这跟我们自建工厂的做法是有关系的。
吴晓波：这几年随着互联网流量红利时代的结束，流量变得越来越贵，用户的需求越来越分散化、个性化。同时，我们也观察到互联网留存的海量用户数据，对于企业的研发、销售、传播价值巨大，小熊如何利用数据赋能？
李一峰：是的，网购大数据也对我们的品类的扩展起到了重要的参考作用，让我们及时通过用户画像，对用户进行人群属性、生活方式和产品属性偏好等多维度分析。从而指导新品研发、推广和改进，我们甚至可以比用户更懂用户。
可以说我们30多个品类，400多个SKU都是基于这些用户数据。针对每个品类，我们还有相对独立的运营团队，从产品的用户挖掘、研发、体验等方面，进行深度运营。我们为每个品类都建了专业化的工厂，推行精细化管理和精益化制造。
吴晓波：为不同品类匹配专门的运营团队提升了小熊的产品力，这种优势策略解决了小熊的生存问题。不过，未来如何进行真正的抗衡，进行真正的较量，还需要用产品和品牌构筑企业护城河，小熊在核心能力的建设上有哪些动作？
李一峰：目前，小熊正在持续进行品类创新，进一步丰富产品线。在提升产品力上，我们将投入3600多万元建设小熊电器研发中心；在提升制造力上，团队总计划投入10亿元的三大智能化工厂目前已经在建设中。这些投入可以帮助我们继续完善新的产品形态，优化用户的品牌体验，做出更多打动人心的产品。