“消费复兴”这个词用得特别好，消费一定要复兴，不复兴我们就该下岗了。我是护肤品品牌林清轩的创始人孙来春。
林清轩这段时间完成了一次“自救”：大年初七的时候，我自己算了一下，还有两个月零三天就会破产。但是通过努力，林清轩现在不仅没有走向死亡，反而实现了相当于去年同期145%的业绩，部分门店甚至翻了一倍。接下来，我给大家分享一下这段时间的经历与感受。
01
信心、品牌力、数字化：
对抗疫情的黄金三角
林清轩实际上是典型的传统线下生意，目前开了337间直营线下门店，主要在购物中心和百货商场。每年春节，初一到初七是小黄金周，老百姓会逛街，衣服、护肤品都卖得不错。但是今年，从1月22日开始，大多数门店的业绩跌到了平时的10%，有的地方可能仅5%。
从大年初二开始，我就每天拿着手机看疫情，越看心情越糟，我掰着手指头一算，靠手头储备的这点现金，再有两个月零三天就得破产。当时的感觉，就像静脉血管被割开了，眼看着流血，然而并不知道怎么把它堵上。
在1月31日那天，我的情绪达到最低谷，写了一封信，名字叫《至暗时刻的一封信》。
没有办法，只能自救。
当时我给江南春（黑马实验室导师）发了条微信，问他，你经历过无数次的至暗时刻，是怎么处理的？他跟我分享了一下自己的心得，然后问我：“想一想，你还能干什么，不能干什么？你还有什么，没有什么？”
我算了一下，我还有店、有人（员工）、有货，我还有品牌，有数字化方案，但是线下没有顾客了。我现在能干的，就是把业务搬到线上；不能干的，是绝对不能到线下去。
边思考边行动，就有了策略。现在回过头来，这些策略可以概括为“对抗疫情的黄金三角”。
第一个策略是信心重建。
我意识到，如果我自己都崩溃了，我们的员工更不会有信心。而我就算死，也要战死在林清轩的工作岗位上，把我的生命和肉体淬到这个品牌里，这就是创始人，没的躲。所以我写了那封《至暗时刻的信》，主要是鼓励我自己的。
就是这种时候，才能历练创始人的心性。
我的信发到员工内部微信群里，有的员工看完当时就哭了。还有很多顾客给我回复，林清轩一定要加油，特别是武汉仁济医院的一位护士，说等疫情过去之后，要到林清轩柜台去做面部发光SPA，修复口罩脸。这让我们又发现了一个新的、很好的应用场景，我们重拾了信心。
第二个策略是品牌力。
品牌力是疫情期间重要的资产，无论是做餐饮、服装，哪怕是2B的，一定要保护好品牌力。
比如很多人问我，是不是现在可以打折促销，我对这个问题是坚决反对的。打折实际上就把品牌做成了便宜货，千万不要在疫情期间拉一个微信群给大家秒杀、便宜卖，那样的话，过完了疫情期你这个品牌就死了。
我们疫情期间可以多送一些礼物，多做一些关怀，给顾客送一个惊喜。
第三个策略是数字化。
疫情到来时，我突然发现我们的数字化方案都在。只是过去员工不愿意用，比如说我们用阿里巴巴的钉钉，两年前系统都做完了，微信+小程序商城也都铺好了，但是从初一到初七，所有的人都躺在床上刷手机，没有人去干活，这个问题才是最严重的。
于是，我们2月1日在钉钉群里开了一个全员会议，提出各种工作要求，“上帝给你关闭一扇门，必然给你打开一扇窗”，所以赶紧起床，打开这扇窗，让新鲜的空气进来。
疫情刚开始时，我们建了一个武汉关怀群，发红包、表演节目，陪他们聊天，结果还是有员工抑郁。后来，从2月1日开始，我们都去干活了，就没有人抑郁了。所以我总结出一句话：治疗员工心理疾病的最好方式，就是让他工作赚钱。
这就是“黄金三角”：信心重建，老板冲在最前线；要有强大的品牌力护航；另外，利用数字化的力量把业务搬到线上。
1月31日写信的时候，对于业务我一点底都没有，然而截止到2月22日，我们的线上业绩增长了500%，翻了5倍，线下靠数字化，业绩跟去年持平，略有上升，东北和武汉部分地区的业务还有翻两倍的，整体业绩比去年同期增长了145%，我们实现了逆袭。
02
催化剂、创新器、照妖镜：
疫情带来的三个机遇
人的习惯是很难改变的，包括我在内，此前两年，我们一直是穿着数字化的新鞋，走传统零售的老路。突然，传统这条路走不通了，没有办法了，必须马上迁移到线上，这同样也给了我们一个机会。
我在至暗时刻的一封信里提到了三个关键词——“催化剂，创新器，照妖镜”。
首先，疫情是催化剂。催化剂不参与任何的化学反应，但是它让你原有的业务发生了巨大的变迁。
最近这20天，我的工作效果相当于去年半年甚至一年，每天工作16小时，经常一上网就是十几个小时，写了5万多字的新闻稿件，每天开十几场视频会议，接受了几十家媒体的访问，我突然感觉没什么是我不能干的。
员工也是如此，比如我们要求全员进行天猫直播，找到阿里巴巴相关负责人培训了3天。刚开始直播时，我进到其中一个淘宝直播间里，发现加上我也只有两个人在看，一个湖北的女孩儿在那拼命地讲，很专业，但是听了5分钟之后还是只有两个人。然而，过了一个礼拜，同样是这个导购，我再看她直播间，里边已经有500个人看了，而且当天她卖了7000块钱。
其次，疫情是一个创新器。2月1日以后，很快我们就推出了11项数字化创新业务，包括：总部小程序数字分销，全员进行天猫直播，云集上线，蘑菇街直播，一线明星抖音视频，B站带货，成立疫情专项基金兜底治疗费用，百货接入小程序业绩共享，成立内容工厂，取消考勤和KPI、成立项目协同薪金小组，设立疫情期间大公关部等等。以前做这些事没有动力，现在做了之后，发现效果真不错。
比如，在疫情发生之前，我们绝对想不到会跟百货公司的网络平台打通，最近却在万达等好多购物中心都开了线上的商城，也累计了很多粉丝。在平台上的突破也让我觉得很意外，李佳琦也做了一场直播，完全超出我想像，7毫升的旅行装护肤品，7秒钟卖了7万支，其中91.4%是新客户，也就是说一场直播带来了6万新客户。
第三个关键词是“照妖镜”。其实绝大多数人一天上班8小时，没有几个小时是工作的状态。现在突然之间，我发现我们的工作效率可以大大地提升，比如内容团队，最近我们每天都7、8篇公众账号内容，钉钉里的视频、广告、策划、图片、短视频，哗哗地出现，速度非常快。所以，很有可能在疫情结束了，我们会开辟出全新的业务协同办法、业务在线办法。
当然，也确实照出了一批“南郭先生”，平时滥竽充数，现在好了，你要是既卖不出货，本职工作也见不到人影，在别的项目组里不发挥作用，你就被抓出来了。
03
数字化变革成果：
特殊时期的“四全”建设
如果总结一下这次疫情下我们在线化发展的战术收获，我认为主要是”四全“：全员数字化营销，全面开放创新，全力削减成本，全员提升组织效率。
全员数字化营销包括两个细分子类，一是全员小程序商城分销，董事长带头，每个人都有任务；二是全员天猫直播。全员营销的最大收获，是让公司后台这数百人对一线的销售、产品、流程、服务、业务更熟悉和精准。将来在服务一线销售团队的时候，他们就会成为最懂业务的人。
全面开放创新，在此时此刻是救命的。人不被逼迫就不会开放。林清轩以前有一堆”不“：不加盟、不代理、不批发、不打电视广告、不见媒体……结果这次疫情把我自己脑袋里的思想摧枯拉朽地蹂躏了一遍。比如以前我就看不起B站，但是最近在B站里有几个年轻人分享了林清轩，点赞和受欢迎的程度非常的高。组织上也是如此，我们临时成立了一个跨部门的协同组织叫内容工厂，结果突然发现一线有很多高手，一个搞物流的小伙子写的内容非常好，一线门店里有一些小姑娘拍的抖音视频是非常赞的。企业内部有些人才，你平时根本看不见，现在”嘭“就出来了。创始人一定要有一颗随时准备全面开放创新的心态。
第三个”全“是全力削减成本。对于滥竽充数的”南郭先生“，你就要全力削减成本，具体大家也知道该怎么办。除此之外，还有很多节约成本的方式。最近我们做了一个活动叫”降本方案“，统计出来的方案一汇总吓我一跳，我们如果今年所有部门都按照这个降本方案实施，能省三千万元。
第四个”全“是全员提升组织效率。我们的组织机构原来都是层级制，一层一层的树状图，我对这个事儿挺反感，希望有一天大家能够组织扁平化，推了三四年一点结果都没有。但是在疫情期间彻底发生了变化。大家都不见面，各部门老大也都隔离在家，我们开始按照项目来拉群，刚才统计了一下，有35个正在推进的项目，项目主管都在向我汇报。我突然发现”部门墙“没了，组织完全在线化、扁平化了，随后，我们取消了KPI、打卡，完全用OKR方式的项目制管理，工作效率有了很大的提升。
尽管疫情促使林清轩当前的业务全面在线化，但是疫情之后，我们的实体门店今年还会继续扩张，因为我相信实体门店还是消费者的刚需。
当然，消费者的信心恢复要有过程。要想让线下门店的生意回来，一是通过模式的创新，二是要洞察消费者的需求。我们将和购物中心协同，一方面做全球最卫生门店，另一方面做数字化直播门店。
我今天也加入了黑马会。如果单枪匹马，我觉得疫情真的很难过去，必须系统化地应对，需要我们同供应商、员工、客户，各个利益相关方，乃至于我们这些创业者之间都要相互支持。所以大家要相互抱团取暖，加入黑马会，加入黑马创始人交流群，参与企业共生计划，与黑马创业者一起生存、一起成长。
在疫情结束的时候，我愿意请大家喝茶，请大家来林清轩深度交流。
黑马问答
黑马：如何选择与产品相匹配的直播平台？主流的几大直播平台各自的特点是什么？
孙来春：这是个好问题，我也希望跟大家探讨。我觉得淘宝直播比较适合卖货，上淘宝的人都是为了购物。抖音平台直播则有很多好玩的部分，娱乐、调侃、科普知识、炫酷秀，与淘宝直播不是一个逻辑。基于社交平台的微信直播，我认为也会很有前景，大家拭目以待。
快手的直播也很猛，淘宝、抖音直播很多时候是头部KOL占据了核心流量，你如果要做高客单价，可以用天猫直播、抖音直播，低客单价快手直播会好一些。