新冠肺炎疫情的出现一定程度上打乱了许多线下业态的正循环，为零售业带来了不小的挑战。不过即便在这种开局之下，许多企业也依然坚挺。

 

　　这段时间，像阿里巴巴、苏宁这样的全渠道零售商一直在支撑着我们每个人平凡而普通的生活。全国门店正常营业，日均蔬菜供应量大幅提升。保民生、战疫情，苏宁跑出“加速度”。

 

　　与此同时，疫情也为苏宁提供了一个特殊的发展窗口，帮助其做大下沉市场、做强供应链、做好O2O融合，加速开放创新。

 

　　这为苏宁赢得战“疫”，以及其日后发展提供了宝贵的价值。疫情过后，我们将看到一个“加速度”的苏宁。

 

　　1、苏宁加快步伐，做有价值的事

 

　　客观来讲，短时间内疫情会对苏宁的扩张造成一定影响，但并不会改变苏宁既有的增长路径。因为从逻辑来看，苏宁一直以来的布局，都是为了赢得一场大规模胜利而进行的长久的运筹帷幄。

 

　　2020年苏宁的核心是“创效”，即立足智慧零售发展，做有价值的事。有价值的事主要是“做大下沉市场、做强供应链、做好O2O融合”。疫情为苏宁提供了一个特殊的发展窗口，加速其做有价值的事。

 

　　先来看下沉市场。

 

　　苏宁通过零售云打造“供应链+门店+社交玩法”的平台模式。疫情下，苏宁零售云迅速推动线下门店经营模式的互联网化转型，鼓励用户通过零售云微店线上下单，苏宁物流线下直接送达消费者。

 

　　全国下沉市场超5000家零售云门店都持续提供线上服务，15000多名零售云店主店员同步在线上社群提供服务，以微店工具链接千万商品和消费者。

 

　　这既是门店的“自救”也是“救人”，特殊时期保证服务，消费者都看在眼里。疫情过去，这无疑会促进门店的发展，从而加速苏宁扎根占领下沉市场。

 

　　再来看O2O融合。

 

　　与同行相比，苏宁O2O融合最大的特色在于经过多年的布局，各类业态已经由点及面，形成了互通互联的线下网络。疫情更是加速了苏宁的线上线下融合。

 

　　家乐福中国近期的表现，就是一个很好的观察窗口。

 

　　2月10日，也就是政府规定复工的第一天，苏宁易购接入家乐福“1小时达”服务，通过线上下单1小时送达的购物体验，保障消费者需求。没过几天，家乐福又宣布服务再升级，推出家乐福“同城配”服务，将服务范围扩展到家乐福门店生活圈10公里。

 

　　不出意外，到家业务会是一季度家乐福的一个亮点。仅1月24日至2月8日，其相关业务已经实现同比4倍的增长。

 

　　疫情爆发前，苏宁已在主导进行供应链整合、改造家乐福门店互联化、发展到家业务。目前整合效应已经有所凸显。2019年Q4家乐福中国实现扭亏为盈。并且，春节期间全国51个城市，超过200家门店不打烊，有效地保障各地居民的生鲜供应，强化品牌心智。

 

　　疫情面前，提前发力智慧零售的苏宁显示出了更强的抗风险能力，不止到家业务，门店互联网化也在加速，无论是在下沉市场还是一二线城市。

 

　　苏宁的线下门店利用各类互联网工具，借助14万个线上社群进行产品传播，延伸实体门店的覆盖范围，也实现了门店销售动作的互联网化和社交化，社群转化率超过25%。

 

　　“导购线上化”，则为苏宁组织复工带来颇为显著的作用。2月13日，苏宁推出“超店播计划”，结合此前一直在推进终端员工门店互联网技能培训，开启员工直播卖货之路。2月13日-18日数据显示，苏宁易购线下电器店门店开播3000多家，累计开播近4万次，观看直播超1亿人次，店铺线上成交超20万单。

 

　　这说明，线下体验、线上触达、全渠道覆盖是零售行业不可逆的趋势。而苏宁在这方面，正在全力加速。

 

　　最后来看

 

　　做强供应链。

 

　　从“口罩危机”到电商无货可发，这场疫情不仅在考验零售企业的供应链能力，也让整个行业的注意力前所未有的集中在供应链端。

 

　　试想一下，为什么那么多生鲜平台，只有家乐福、盒马、大润发这几家生意特别好？因为它们都是供应链做得特别好的企业。

 

　　零售的核心竞争力，离不开商品的整合采购、多渠道销售和个性配送的供应链能力。可以说，强大的供应链体系，正是苏宁成为目前唯一一家，线上线下融合均衡发展的头部零售企业的根基。

 

　　而疫情带给我们的思考是，当需求突然呈几何倍数增长时，企业到底有没有一个好的供应链去解决问题、快速承接需求？

 

　　事实是，当需求已经非常迫切的时候，你已经没有机会了。

 

　　以家乐福为例，春节期间家乐福全国51个城市209家门店,紧急加购、及时补货,为市民累计提供蔬菜6200吨、水果2900吨、鸡蛋500吨。不仅保障了门店顾客的需求，还能满足小程序、苏宁易购、苏宁小店等线上订单履约，其到家业务也获得了飞速发展。

 

　　2、零售业的免疫力——开放创新

 

　　疫情是中国零售业面临的一次大考，更是对全国零售企业的供应链、配送甚至管理体系的大考。任何一家零售企业要获得长足发展，必须具有免疫力，具有面对不确定风险的反脆弱性。

 

　　而这种免疫力，则来自于企业的开放创新能力。苏宁控股集团董事长张近东在接受媒体采访时表示，疫情是对产业能力和生态协同的压力测试。如何应对这场压力测试，张近东表示要加大开放和创新：一方面，积极向社会与行业输出资源与能力，通过拉通社会资源，助力经济生产尽快恢复；另一方面，推动模式创新，以效率降低风险。

 

　　本次疫情中，苏宁的“拼购助农”就很好的体现了苏宁这种赋能与输出资源的能力。

 

　　疫情之下，农产品滞销，农户苦于销路。为了帮助农户解决销路不畅的燃眉之急，苏宁拼购宣布助农18项举措，帮助农户销售商品，并联合苏宁小店、家乐福搭建绿色通道，将新鲜的蔬菜水果源源不断供应给社区居民。

 

　　据悉，疫情期间，苏宁菜场每日助销10000斤盐城大白菜、2000斤八卦洲芦蒿、2000斤江宁草莓、3000斤矮脚黄、4000斤香芹……苏宁此举无疑会进一步加深其与供应商的关系，也将助推其在下沉市场的渗透。

 

　　疫情加速了苏宁的开放赋能，也让它的供应链体系更加强大、稳固。

 

　　锦上添花易，雪中送炭难。苏宁的“千家万户”、“共享员工”等计划也是同理。

 

　　疫情导致众多餐饮、生鲜等企业陷入门店歇业、产品滞销、运营匮乏等困境。对此，苏宁发起“千家万户”、“共享员工”计划。一方面开放线上APP及线下数千家苏宁小店流量资源，邀请品牌入驻，共同拓展销售渠道。蜀海、老乡鸡、周黑鸭、小南国、吉祥馄饨等近百个连锁品牌加入该计划，相关熟食、半成品的到店、到家销售订单也快速增长。

 

　　另一方面，苏宁与受疫情影响暂无法开业的餐饮企业达成临时合作，“借用”其员工以破解短期的用工难题，解了苏宁、餐饮企业和员工三方的燃眉之急。

 

　　这一系列开放创新动作，无不体现苏宁面对疫情压力测试的免疫力。

 

　　总结

 

　　疫情仍然在持续。我们不愿说有企业从中受益，因为这是国家和百姓正在经历的困难。我们只能说这些特殊的经历会改变一些事情，这些改变则会影响到很多行业和公司。

 

　　困难是所有人的困难。不过，零售人有句口头禅：努力就是旺季，不努力就是淡季。

 

　　无论是做有价值的事，还是开放赋能，都是苏宁既定的发展目标。疫情在为苏宁带来挑战的同时，也加速了其目标的推进。

 

　　疫情过后，我们将看到一个“加速度”的苏宁。