“当务之急是线上复课，为消费者交付服务，创造现金流。这个时候不能停滞不前。”优胜教育创始人、董事长陈昊说。
这家成立近20年的教育机构，日前被曝出拖欠薪资、变相裁员等传闻。同时，优胜教育内部开始实行“全员营销”，有员工称校区要求授课老师也转型销售卖课，提成日结，并被通知如果周上课不超过20小时、月销售不足120课时，将被优化或转兼职。
优胜教育的主要业务是针对K12人群的个性化教育、素质教育和家庭教育，拥有专兼职员工超3万名，在全国有1500多家门店，分直营、直盟和加盟三种形式。
创始人陈昊出生于书香门第，父母均是中科院研究员、博士生导师。1999年，陈昊进入教育领域，2004年创办优胜教育。陈昊还曾代表优胜教育在求职节目《非你莫属》中担任BOSS团常驻嘉宾，因为犀利言论吸引不少关注。
近日，陈昊接受《中国企业家》专访，针对欠薪裁员传闻，他明确予以否认，承认公司通过全员营销、提成日结、推行周薪等方式自救。
陈昊认为，现在教育行业最大的误区，是在用餐饮行业的思维在考虑问题，计算给员工发最低工资能扛几个月，房租够付几个月，“大家根本就没有考虑，我们不是餐饮行业，当务之急应该是线上复课。如果要拖到5、6月份，即使活下来肯定也是残废了”。
此外，陈昊判断，今年教育培训行业的暑假旺季将成泡影，指着旺季促销赚钱的日子一去不复返了，只有在当下交付高质量教学服务才是唯一的生存法则。
然而，线上复课、交付高质量的教学谈何容易，家长退费、老师转型、服务器、带宽等成本都在增加，员工的办公方式、业务内容的巨大变化，也在考验着每个组织形态的应变能力，以及管理者的思维格局和决策能力。效果如何，只能留待市场和时间检验。
以下为陈昊接受采访时的自述，有删减：
3万员工优化200人
看到网上说优胜教育在裁员。其实裁员是不存在的，有的是员工提出离职，有的是末位淘汰，有的是加盟商那边出了问题。我们专兼职员工3万多人，优化掉200多，很正常的比例。
教育行业的核心产品是人。其实我们现在线上用工人员还不够，最近有200多个新员工参加在线培训。
疫情发生后，线下门店必须关停，而且一定要晚于公立学校复学。即便有其他线下培训机构复学，我们也要观望一段时间，防止出现小概率事件。一旦发生感染，整个品牌受到影响，企业也可能死掉。
现在我们课程都转线上。优胜教育2015年开始布局OMO，在疫情之前，OMO模式占公司营业额的比重已经超过20%。疫情之后，我们要求100%翻到线上。现在线上的收入已经够覆盖线上成本。
现在我们招工比较难。我们线上用工有很大缺口，但线上跟线下用工的区别非常大，有一部分兼职老师不适应线上，自然就不能在线上办公。还有营销人员，因为传统的营销人员转到线上以后只能达到以往6成的业绩，剩下差4成业绩怎么补充？肯定得招销售人员。
优胜教育在全国有1500多家门店，有3万多专兼职员工。我们在一二线城市很多是直营，三四五线的加盟商会多一些，因为很多人是带房子来加盟的。
这次疫情加盟商损失特别严重。我们呼吁加盟商转线上，你可能没练好线上的交付能力，现在练还来得及，不能拖着也不练功，学生没有课上，学费又不退给人家，这样大家都输。
目前这3万多人全部复工了。公司从大年初一开始调研复工的工作设备，当时有30%的员工表示家里没有电脑，网络不行，没有办法复工。其实是有各种理由。然后我们就做思想工作，有些人真的困难，我们就派人去寄电脑设备，挽回了15%。
剩下的15%一部分是年前提出离职，有一部分是没有自救意识和危机意识，不愿意线上办公，觉得线上办公约束太多，这部分人我们也挽回了10%左右，最后只有两百来人优化掉。
全员营销，提成日结
线上复工之后，我们在公司推行全员营销策略。这也是稻盛和夫的观点，大公司像苏宁也在搞全员营销。
我们在组织上进行了改良，比如财务、审计人员，利用闲余时间去做监课；行政人员，像选址、营建、做开发、画图纸这些岗位，现在没有店要开，就转到了人力资源部去帮忙招聘老师。
老师也要利用课余时间做销售。我觉得老师跟学生接触的多，家长最信任的就是老师，所以老师是适合做销售的。对老师来讲，也是一个补充性的收入。另外，销售人员看到老师也在做销售，他会更努力。全员营销实施后，有的老师一个人就推荐了十几个学生，这在以前不敢想象。
网上说我们去年12月就有欠薪，那是个别加盟商存在欠薪的情况。去年12月开始我们实施了离职审计，当时发现有些员工在收入很高的情况下离职，很不理解。后来发现有一些客户投诉员工没有上报，有些人可能还跟家长胡乱承诺。加上离职审计这个环节，有效地防止了一些被投诉的员工瞒报退费情况。
我们做了很多创新，比如推行日薪、周薪，提成日结。有人质疑我们现金流有问题。如果现金流有问题，我们肯定不会这么做，巴不得三个月发一次工资，你见过哪个要倒的企业还随时给员工发钱的？我们一直没有融资，公司这些年生存能力非常强，现金流管理也很好。
特殊情况下，让员工拿薪周期变短，他会觉得很安全，员工现实地拿着钱了，他就会相信公司。这也是我们变相证明资金实力的一种方式。我们现在线上营收已经覆盖了线上的所有费用，正常运营没有问题。如果日薪周薪制是有效的，我们可能让一定比例的员工长期施行，让老师永远保持新鲜活力。
这几年教育公司跑路或倒闭非常多，包括韦博英语、兄弟连都是现金流出现了问题。我觉得是创始人没有坚持。真心想改变的话，有一万种方法，但是想放弃就一种方法，就是逃避责任。
疫情发生以后，很多机构都想融资。我觉得根本就不是钱的事，重要的是要保证教学质量，这个才是一个企业的本质。把消费者晒在一边，你融多少钱也没用。
我们现在坚持两点，一是资金严格用于服务家长和技术开发，二是要完成交付，创造现金流，这个时候不能停滞不前。
最重要的是创造现金流
全员转线上，我们管得更加严格了。如果半个小时见不着人，我们就要进行处罚，当然允许正常休息、喝水等等。
其次，老师每堂课都必须录屏，监课去查上课效果。发现质量不好的，我们就要免费重上。此外，还有月考制度，如果学生月考不合格，也得免费重上。要做到线上教学质量不低于线下，甚至超越线下。
此外，课程按线上课程定价，我们的线上课价格大概是线下的7折。因为线上不能把房租成本摊给家长，所以一定要去掉房租、中间管理的成本，让家长享受到低价。
对很多教育机构来说，其实线上的成本也在增加，比如教师、销售、服务器、带宽成本等。我们做了这么长时间线上信息系统建设，投入早就完成了，现在只是增加了一些席位。录播课我们早就有，平台底层技术也是早就做完的。
挑战是退费很多，但我们基本都给退了。有人担心那不影响营收吗？那是没有办法的事情。
除了退费，传统的淡旺季也在发生变化，原来的营销策略都不适用了。我觉得疫情之后，教育行业过去所谓的暑期旺季不存在了，所以不要幻想这些，只要每天把质量做好，靠质量去赚钱，想指着旺季促销赚钱的机会一去不复返了。
现在行业里有个特别大的误区。最早是餐饮行业说自己撑不下去了，很多人的思路都在学餐饮，我够给员工发最低工资多长时间，够付房租多长时间，算的全是这个账，根本就没有考虑，我们不是餐饮行业，学习这件事是不能耽误的。当务之急应该是线上复课，为消费者交付服务，创造现金流，这个时候不能停滞不前。
以前我们还在追求明年做什么新项目，怎么扩充市场份额，但是疫情出来以后，我们知道市场份额是没有意义的，只有质量才是唯一生存的法则。很多人为什么转线上转得不顺利，因为他没质量，很多老师连线上这些工具都不熟悉，板书都不规范。只有家长满意了，才会有续费和推荐。
优胜教育内部现在想尽一切办法给孩子复课。如果要拖到5、6月份，我觉得即使活下来也废了，而且也不一定活得下来。现在也有很多小机构在找我们，希望我们接他们的课。
我觉得到这个时候创始人要带大家走出泥潭，让员工别胡思乱想，通过培训强化他们的能力，别掉队，为自己的消费者交付服务。很多创始人这个时候考虑降薪、裁员，看能支撑多久，却把自己的消费者晾在那里。这样你即使活下去，也没有任何希望，活下来赖账吗？