过去两年，我们在许多场合都表达过一个观点：除了苏宁，南京已无（像样的）民营企业（当然，这是夸张的说法）。
我们想通过这种夸张的表述来表达一个观点：在南京，1990年代崛起的一批民营企业，已经所剩无几。在三胞、丰盛、雨润、太平洋建设等的映衬下，苏宁几乎是那个“唯一”。
1990年代崛起的一批民营企业意味着什么呢？
意味着一家企业走过了中国最波澜壮阔的30年；意味着一家企业可能经历了N次的转折和转型；意味着一家企业站在过顶峰，又从顶峰滑落，被人众星捧月，也被人指摘质疑……
一个人最重要的是在低谷时的反弹能力，一个企业最重要的则是在时代转弯处把握方向的能力，因为市场从不给企业在低谷反弹的机会，大多数跌入低谷的，最终都是残喘和死亡。
所以，当每一次苏宁转型，苏宁投资新的领域，苏宁进入新的产业，苏宁跟在阿里京东后面打酱油……外界议论、批评和嘲笑时，我们都会客观的说一句：和同时代的“兄弟”们比，它最起码像个真正的民营企业，好好的活下来了。
二
我们一直认为，外界对苏宁的评价过于苛刻。
从全市场范围来看，苏宁转型电商后，在阿里巴巴、京东、拼多多等“专业电商”的衬托下，确实如小弟般不值一提（苏宁每年双11数据被嘲讽已经成常态）。
从全江苏省来看，在江苏这样一个国资企业主导、乡镇强企林立的以制造业为核心的区域，苏宁这样一个“零售”企业，不管规模有多大，在大多数人心里，还是“边缘”企业。（飞鱼财经印象最深刻的有两个经历，一次是在苏南与当地一些人士交流，对方脱口而出“苏宁是什么，怎么能和我们这里的高新企业相比”；一次是与地方一位报业人士交流，对方习以为常的表示“有版面我们肯定是先上国企宣传，苏宁给钱又怎么样”）
从全南京来看，南京人对苏宁的印象可以分为两个极端，一方面上了年纪的南京人对苏宁印象极好，只要买家用电器第一想到去苏宁看看，这有赖于在互联网时代之前，苏宁门店培养出来的一代忠实用户；另一方面主要集中在年轻的从业群体、第三方观察群体、与苏宁有交集的群体，这部分人对苏宁批评声不断，主要集中在：魔鬼般的加班文化、过于庞大的产业布局、纷繁复杂的业务架构……苏宁什么都做，有它不做的产业吗？上市公司主业亏损，靠投资收益补亏能补多久？电商业务也就这样，线上线下折腾还能出什么花样？（其实批评苏宁的人，大多没有真正了解过苏宁）
在这三个层面，我们能找到一千个不重样的角度批评苏宁，但在批评之后，我们更想说的是：苏宁也许是南京民营企业（或者说江苏民营企业）中现代管理水平最好的企业。
如果要拿一个本土企业和阿里、和腾讯、和京东、和拼多多比较，南京也只有苏宁——因为它的职业经理人最多、因为它开出的薪资水平在本土民营企业里最高、因为它的组织架构在本土民营企业里最完善。
职业经理人的多少直接决定了一家企业的现代化管理水平；薪资的高低直接决定了能吸引多少人才；组织架构的完善程度直接决定了它的管理是否合规和公平，而这是一家企业能不能走远的生死因素。
我们曾和苏宁集团层面的一位高管私下交流，问到：苏宁用人是更看重关系还是更看重能力。这位高管笑着说，“我们这里这么苦，有关系的人谁来我们这里啊。”接着他又说，“我们是企业啊，企业就是要挣钱，当然看能力啊！“
没有比较就没有伤害。
如果你了解过南京1990年代那一批民营企业的发展脉络和现状，以及这批民营企业家的管理方式，我们相信不需要继续解读，你就可以感受上面一段我们想说的是什么。
三
批评苏宁电商发展差，不如阿里、京东的，可能忘了苏宁的总部在南京。它的基因就决定了，即便换上千里马，追起阿里和京东也是很困难的。
批评苏宁什么都布局，什么都投资的，可能忘了企业就像一家人过日子一样，尤其是民营企业，当然是哪里有食往哪里找，哪里有空白点就去哪里抢位置。（在对比了国资企业的资源后，我们时常在思考，中国的民营企业真的是太不容易了。对于它们来说，容易赚钱的行业轮不到他们，干的都是别人不干的行业。）
批评苏宁涉足金融，靠投资加码利润的，可能忘了，都是挣来的钱，你管我是打工挣的，还是买彩票挣的……对企业来说，都是自己的收益。
事实上，我们对苏宁的认识也有过变化。
2018年前，我们在围观苏宁的发展时，也提过各种各样的质疑。我们一个同行在一次见到张近东的时候，言语直白：阿里是猫，京东是狗，苏宁连个像样的标识都没有，发展什么电商？——这就是曾经带着南京大萝卜土味的苏宁。
但是2018年，当我们看到华泰证券的定增名单后，我们改变了自己对苏宁的看法。
因为在华泰证券的那一次定增名单中，苏宁是唯一一个江苏本土民营企业。而定增后，苏宁也是前十大股东里唯一一个本土民营企业。
华泰证券的地位不用我们多说，苏宁能拿下华泰证券的股份，不谈能力，更要谈的是“远见”。
在过去一段时间的经济曲线中，苏宁靠抛售华泰证券股份获得的收益，让它把“冲击”降到最低。
曾经，南京本土一家1990年代崛起的民营企业董事长，信誓旦旦的和我们说，他要搞电商，建立线上销售网络，我们就问：您知道苏宁搞电商，花了多少力气才搞成今天这样吗？（这家企业至今未搞成）
还曾经，同样是南京本土一家1990年代崛起的民营企业董事长，问我们，苏宁布局了那么多板块，我们现在想搞金融还来的及吗？我们说，搞金融首先是团队，苏宁是花了大价钱才把黄金老挖过来的。（这位董事长听后不语）。
30年，在我们笔端，会看的很容易。
但从一家卖电器的公司，转型成电商，又从电商涉足更专业的金融板块，期间每一个网络的建立，每一个程序员的招聘，每一次在发展与合规间的博弈……都太难太难。
四
我们写过许多江苏企业和机构的故事，有批评、有分析、有回忆、有反思……尽量抛开偏见，在更广的视角上来观察一家企业的发展。因为，沧海桑田，英雄不多。
事实上，促使我们写下这篇文章的直接原因是苏宁最近一次颇有争议的动作——要求全体员工朋友圈卖货。
在写苏宁这篇前，其实我们特别想做一期稿件——《总裁都在朋友圈卖货》。
因为新冠肺炎疫情，企业的求生欲都表现在“转型做微商”。
我们自己的朋友圈，就出现了平时“禁欲系”（特指很少发微信）的董事长、总裁们，都开始在朋友圈推销自家产品。
其实没什么，但因为是苏宁，批评嘲讽之声不断。
我们说两个特别感慨的例子。
一个是，有天给苏宁集团一位人士电话，问道，你们老板在不在朋友圈卖货的？对方答：老板不知道，不过我们副董事长孙为民，在朋友圈卖挂面……（今天有个消息说，苏宁一位副总裁在朋友圈卖内裤）
一个是，苏宁金融一位管理层人士，从公司开始要求朋友圈带货后，就每天坚持不懈的发。我们开完笑的说，现在公司已经没有强制要求了，要不要这么敬业……她回：因为朋友圈转的货都是自己觉得不错的，分享出来挺好的。
2020年的这个疫情期，当很多民营企业恳求国资驰援、恳求政府出面金融机构帮扶时，苏宁做的第一件事是：高管带头、全体微商。
飞鱼财经在复盘苏宁的发展史时，特别想提两个点：
一是不管苏宁怎么发展和布局，张近东始终没有丢掉“零售”这个主业。（在看过了许许多多民营企业，为了发展，丢掉主业，搞房地产搞医药搞高新后，才能理解这是特别不容易的选择）
二是在历次发展和转型中，苏宁做的不是最好，但始终努力求生存。这种DNA里带的“努力”，让我们感受到这真的是民营企业——它就是以营利为目的，就是以控制成本为目的，就是以生存为目的……（从早年和本土国资零售商的竞争、到和国美的竞争、再到和京东等电商的竞争……）
我们尊重每一家努力奋斗的民营企业和民营企业人。