在日常的生活、工作中，你是否也有这样的感受：

　　同样一句话，名人说出来感觉就比普通人更有道理。

　　成功产品的经验被认为可再次复制成功的概率更大。

　　一家业绩蒸蒸日上的公司，舆论和大众都认为其管理是优秀的、企业文化是有凝集力的、战略是有前瞻性的。。。。。。但只要它业绩急转直下，曾被认为超凡的策略都变成“罪证”，被研究和嘲讽，意见领袖们希望总结出“方法论”，让更多公司引以为戒。。。。。。

　　成功本是结果，却常常被当成原因。是什么让我们对商业世界产生了这样错误的理解？导致我们误解公司业绩来源的障眼法又是什么？瑞士洛桑国际学院教授罗森维在《光环效应》一书中“毒舌”的替我们抽丝剥茧，一一道来。

　　写在前面，我们是如何被种种假象迷了双眼？

　　商业思维认知陷阱包括光环效应、因果关系、单一解释、专注胜者、缜密研究、长盛不衰、绝对业绩、本末倒置、组织物理学。尤其是在光环效应的作用下，大部分关于商业的理解都受各种假象左右，降低我们清醒思考的能力，使我们看不见影响一个公司业绩的真正因素。

　　下面就让大家就来康康，你是否也命中了它们~

　　光环效应：大品牌产品一定都好？

　　倾向于将公司的整体业绩归功于企业文化、领导力、价值体系等因素。事实上， 大部分所谓的公司业绩驱动因素都要归功于先前业绩。

　　什么是光环效应？

　　第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）针对上级对下属的评估方式进行研究。在一次研究中， 他让军官们根据一系列特征评价手下的士兵，这些特征包括智力、 体格、领导能力、性格等。研究结果令他大吃一惊。部分士兵被评为“杰出军人”，在各项能力上均得到极高评价；而其他士兵却低于总体平均水平。似乎军官认为一名英俊挺拔的士兵就应该身手不凡百发百中，鞋子锃亮，多才多艺善吹口琴。桑代克将这种现象称为光环效应（Halo Effect）。

　　光环效应有着不同类型。其中一种正是：人们倾向于根据整体印象对某项特质做出评估。光环效应有助于形成和保持和谐一致的心理印象，减少认知失调。不过，光环效应并不只是可减少认知失调。它还具有启发意义，人们利用这种经验去推测难以直接评估的事物。

　　例如，我们可能不清楚一款新产品的质量，但如果这是由一家口碑极佳的知名公司出品的，我们就会合理推断这款产品应该同样质量优异。品牌建设就是这样：创造出一个个光环，使得消费者更容易对产品或者服务产生好印象。

　　来看看公司的情况。我们通常所知的一家公司最相关切实的信息是财务绩效。这家公司是否赢利，销售额是否增长，股价是否上涨。财务绩效看起来准确客观。数据不会说谎——ABB集团的情况正是如此：销售额和利润上升时，人们对它的组织结构、敢于冒险的企业文化和高层领导做出正面评价；业绩不佳时，评价就变得负面。是记者们夸张了吗？在某种程度上，是的。但更重要的原因是：人类有种天然的倾向，会根据我们认为可靠的线索进行判断归因。

　　同理，在商业世界中，员工和领导者身上，都存在着这样的光环，这里不再赘言。

　　因果关系：员工满意度高定能带来公司优良业绩？

　　两件事物或许相关，但我们无法断定何者为因。员工满意度高就能带来优良业绩吗？证据表明事实正好相反：公司成功对员工满意度影响巨大。

　　从关联性中推断因果关系使得许多商业研究都出了差错。以最基础的员工满意度与公司业绩之间的关系为例。员工满意度高的公司能创造出优秀业绩的想法合乎逻辑。毕竟，对公司满意的员工会更愿意努力超时工作，也更在意如何让顾客满意。这听起来完全正确。我们知道不能通过询问员工“你满意吗？”来简单地衡量员工满意度，因为这样得出的结论会被光环效应扭曲。假设我们采取的衡量标准不受光环效应影响，例如人事变更率，并发现它与公司业绩相关。现在我们要做的就是厘清其中的因果关系。人事变更率低会带来出色的公司业绩吗？也许会，因为如果人员构成稳定，就能为顾客提供更可靠的服务，雇用新员工和培训方面的支出也会减少。还是说公司业绩出色会导致人事变更率降低？这也有可能，因为一个盈利不断增长的公司能提供更振奋人心、更有益的环境和更多的提升机遇。如果管理者想要知道应该采取怎样的措施，明确哪个是因、哪个是果十分重要。这样一来，他们才能知道相较于其他因素， 应该在提高员工满意度上投入多少。

　　这都证明，简单的关联性并不能说明什么。提高解释因果联系能力的一种方法，就是在不同时间点收集数据，这样一来某一变量对结果的影响就能清楚地分离开来。这种称为“纵向设计”的方式需要的时间和金钱都更多，但它能大大降低从简单关联性中得出错误推断的概率。

　　单一解释：CEO个人能力对公司业绩的作用有多大？

　　许多研究都将公司业绩提升归功于一项特定因素，如强有力的企业文化、关注顾客或领导英明。但由于许多因素之间联系紧密，单一因素的影响常常被夸大。

　　人们通常认为公司的掌权人 CEO 对公司业绩影响深远。一项研究尝试通过追踪公司领导换任前后公司业绩的变化，从而找出 CEO 对公司业绩的作用。公司业绩和 CEO 任期的数据早已是公之于众的事实，因此不用担心会受到光环效应的影响。研究者发现，15% 的公司业绩变动都可以通过 CEO 换任来解释。一位研究者总结道：“换句话说，CEO的人选至关重要。”这个结论当然不错，但是这 15% 的业绩能和顾客导向、企业社会责任、人力资源管理所造成的业绩变动相加吗？还是说领导力的效用和其他的有所重叠？CEO 在业绩提升上的功劳，与其他对公司成就的解释有所重合。

　　我们发现了问题的关键：这些研究都只关注对公司业绩的单一解释，而将其他因素置之不理。如果这些因素之间没有关联就罢了，但常识告诉我们，许多因素都能在同一家公司里找到。“商业读物通常关注的就是那些难以测量的影响与人力资源策略有正相关作用，因为这些措施对企业成功的影响完全出于偶然，或者这仅仅反映了公司各级管理出色。”这说法完全正确。

　　难怪想要找到业绩的驱动因素如此困难。影响公司业绩的因素不计其数，我们难以准确衡量某一因素的影响究竟有多大。即便我们尝试控制公司的外部因素，例如环境变化、竞争激烈程度、行业与企业规模，也难以掌握公司内部的各种因素。

　　专注胜者：只向成功企业学习经验一定是对的吗？

　　如果只是挑选成功企业并寻找它们的共同点，不将其与不成功的公司进行对比，那么将无法找出公司成功的原因。

　　在业绩研究中，我们选取的样本全是杰出公司。样本选择只基于因变量，用科学的话来说就是以结果为基础。这是个典型的错误。假设我们想找出高血压的原因，只研究高血压患者的话永远也无法得出结果。只有将这些患者与正常人做比较才能找出原因。对公司的研究同样如此。我称其为“专注胜者”假象，如果我们比较的只是成功企业，虽然能随意找出一些成功因素，却无法得知真实情况。在理想状况下，我们当然可以开展实验，区别对待不同因素，并比较其结果。这是理想 的方式，但在研究公司业绩时却不容易实现。

　　我们无法挑选 100 家公司，要求其中 50 家按照一套原则进行管理，其余 50 家遵照另一套管理原则，再来比较结果。如果只研究成功公司，就无法得知成功企业和普通企业的区别在哪里。我们所得到的不过是人们加于成功公司身上的各类光环。

　　缜密研究：你是否也读过背靠权威、炫数据，吓退读者的“好”书？

　　如果数据质量不高，数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。

　　如果数据本身已受光环影响，我们永远无法得知影响业绩表现的真正原因，只能了解人们是如何形容这些或优秀或平庸的企业的。当然，由于另一假象的作用，我们没有意识到这样的研究问题重重，这一假象就是“缜密研究”。

　　在《基业长青》的开头，柯林斯和波勒斯（注：《基业长青》作者）用整整 10 页篇幅描述他们的研究方法，这一切都是为了表明本书的研究是经过精心设计之后审慎开展的。言下之意十分明显：他们的研究透彻详尽，说的话具有权威性。目的就是为了吓退读者，因为如果你没有做过等量的研究，就不敢质疑他们的发现。难怪《芝加哥论坛报》夸大它对企业 业绩原因理解的革命性——整个研究都贴满了严谨科学的标签。包 《华尔街日报》和《哈佛商业评论》评论家与社会公众在内的大 部分读者，都被缜密研究这一假象蒙蔽了。当然，如果数据质量不 高，数据的数量将毫无意义。如果数据来源已被光环效应污染，无 论你收集多少数据都无济于事。你可以将光环一路铺向天际，但所 得到的还是光环。

　　悲伤地告诉你，长盛不衰的卓越公司并不存在

　　几乎所有业绩优秀的公司都会随着时间逐渐衰退。长盛不衰的承诺虽然诱人，但并不现实。

　　《基业长青》中还有一个假象在起作用，那就是找出长盛不衰的关键。由于彼得斯和沃特曼选出的卓越公司中有2/3在数年后才趋于平庸，我们或许还能把它解释为意外或者巧合。但当柯林斯和波勒斯挑选的高瞻远瞩的公司曾在 60 多年内保持业绩是市场平均水平的 15 倍，却在随后5年中超过一半的企业未达到标准普尔 500 指数的增长水平时，我们难免大吃一惊。两项研究都是这样？这看起来很像巧合，实际上却是常态。长盛不衰被证明是个假象。

　　如果我们挑选出多年来保持优秀的公司，客观地看待这些公司数年来的业绩表现，就会发现主导模式并不是长盛不衰，而是有起有落，有增有减。麦肯锡有关美国企业创立、存活和覆灭的长期研究清楚地表明，“企业黄金国”，永远业绩优良的公司从未存在过。这是一种迷思。最优秀、最受尊敬的公司即使努力存活下来，也不能向其持股人保证自己能长期表现强劲。实际上，事实正好相反。从长远来看，市场才是永远的赢家。

　　一些公司开拓创新，一些公司却遭遇失败，但从更广阔的进步与改善的图景来看，它们的失利也起到了重要作用。主导模式并非稳定或持久，而是熊彼特所说的“持续的创新性破坏的暴风”。公司在辉煌过后衰退完全是可以预料的正常现象。

　　竞争优势很难维持。总的来说，如果我们观察大范围的公司，就会发现一时风头正劲的公司随后就业绩平平的强大趋势。公司能按照蓝图实现长盛不衰的确是非常诱人的想法，但没有证据支持它。

　　绝对业绩：你进步了，但也可能被你的竞争对手甩的更远

　　公司业绩是相对的，而非绝对的。一个公司可能在业绩提升的同时也被其竞争对手落得更远。

　　为了证明公司业绩本质上是相对的，我将展示一家美国主要零售商的数据，这家赫赫有名的企业在全美有上百家店铺。我将尽力给出客观可证的数据，不受光环效应影响。这家公司匿名为“格马特”（Qual-Mart）。由于实行了一些有利措施，“格马特”的库存周转（一年内库存货物周转次数，是衡量零售效率的关键指标之一）大大改善——从1994 年的3.45 次到2002年的4.56次，实现了32%的飞跃，着实不坏。你会认为“格马特”的业绩大有提升吗？你当然会——客观地说，它在许多重要方面都有显著改善。但同样在这8年间，沃尔玛的库存周转次数从5.14上升至8.08，提高了63%。沃尔玛的库存周转次数一开始就比“格马特”8年后的周转次数要多。尽管从绝对意义上说，格马特有所进步，但同时也被落得更远。

　　绝对业绩假象的重要性在于，它忽略了竞争对手的举措，暗示企业只要遵循简单的准则就能取得优良业绩。

　　本末倒置：目标专一能诞生现象级明星公司，但可惜不是你

　　成功企业大多追求高度一致的战略，但这并不意味着高度一致的战略就一定能带来成功。

　　我们还有另一个更深层次的问题，那就是对研究结果的解读。《从优秀到卓越》（编者注：柯林斯的另一部商业经典著作）的一个中心意象就是“刺猬理论”，该理论出自以赛亚·柏林（Isaiah Berlin）的著名散文《刺猬与狐狸》。柏林写道， 大部分人都可以归为这两类，要么是刺猬，要么是狐狸。狐狸懂的很多，精明狡猾，追求很多不同目标。刺猬心中只有一件大事，看起来迟缓却有条不紊，只认定一件事。

　　柯林斯写道，这种差异与取得优秀业绩有着千丝万缕的联系，因为这11家卓越公司都是刺猬。它们目标单一，纪律严明。相反，狐狸型公司分散了它们的关注点和精力，总是改变方向，却永远无法实现卓越。当然，很有可能这种分类已经受到光环效应的影响，在回顾过去时，人们常说成功企业总是更专注、更坚持。假设这是对的，卓越公司的确比对照公司更专注于明确的核心。这是否说明刺猬型公司业绩表现更好？不一定。

　　平均来说，灵活多变、伺机而动的公司表现优于那些墨守成规的公司。 的确，少数刺猬型公司可能会极其成功，但大多数刺猬型公司会遭遇失败。哪一组表现更佳还未得到实证，如果我们仅因为少数优秀公司是刺猬型公司，就认为公司应该全盘照搬，只追求一个大目标的话，这种观念是站不住脚的。

　　可能有人会反驳，在追求卓越的过程中，像刺猬那样专注或许有风险，但却免不了赌这么一把。毕竟我们已经知道公司业绩是相对的。《从优秀到卓越》的作者柯林斯鼓励经理们成为刺猬型的人，他指出了其中的利益，却忽视了潜在的风险。这种错误还不算触目惊心，因为柯林斯从一开始就没有理解刺猬和狐狸的故事。他说对人类有重大影响的人，包括达尔文、马克思和爱因斯坦，都是刺猬型的人，他们只有一条简单的信念，并不懈地执着追求。可以赛亚·柏林并没有做出类似的声明，他只是观察到这是两种不同的看待人生经历的方式。两种类别里都有伟人。

　　组织物理学：商业世界变幻莫测，我们能预测行星运行，但无法预测公司业绩

　　无论我们多么渴求确定性与秩序性，公司业绩并不遵循自然界的恒定法则，也无法用精准的科学进行预测。

　　强调确定性、清楚的因果关系而不是偶然性和不确定性，展现了一条最根本的错误观念。它遍布那些提供成功步骤的商业畅销书，在《从优秀到卓越》中尤为明显。柯林斯在开篇就说明了他的抱负：发现“适用于任何机构的、永恒的、普适的答案”。在所有学科中，物理学是人类纯粹智慧中最高贵、最崇高的壮举，最能用简单精确的数学公式来解释宇宙运行。如果商业世界的确像钟表那样准确运行，或许《从优秀到卓越》的承诺也有合理之处。我们能预测行星的运行，为什么不能预测公司的业绩呢？要是的确存在放之四海而皆准的管理法则呢？无论公司规模大小，重力法则统统适用。无论是守成还是挑战，主宰它们运动的是同样的规律。无论是快速增长还是稳定发展，公司都由相同的原子组成。这一图景十分诱人。

　　按《财富》专栏作家斯坦利·宾的话来说，自然科学的庄严肃穆令人安心。我们愿意相信某些普遍的力量掌控着商业世界，使其成为一个公正、可预测的领域。商业世界中最重要的问题无法以物理学的可预测性和可复制性来解释。因此波勒斯和柯林斯自己也承认，我们无法把公司放在培养皿中做精确的实验，就算是商界最优秀的研究采取严格的调查方法、确保避开光环、控制变量以保证不会混淆关联性和因果性，它们也无法达到物理学的精确和可复制性，那么关于公司业绩，所有号称独立的、永恒不变的法则都站不住脚。