这是一种典型的S2b2C的商业模式：房地产经纪人是b（用小b表示他们的体量），他们高度分散，是各个领域的地头蛇，有接触C端用户的强大能力，但却缺乏标准化供应链S的支持，难以做强做大。

在中国范围内看，除了链家、中原等全国性连锁企业几强割据，各个层级城市还有大量的中小型经纪公司等待被赋能。而即使是前者，产业平台同样能为其在不同场景下实现赋能。

换句话说，行业需要一个供应链平台S，来赋能b端的房地产经纪人，从而满足C端用户的服务体验。

谁能做出一个供应链平台（S），为房地产经纪人（b）赋能，谁就是行业的天使，谁也将成为房产交易服务这个产业大平台的拥有者。

两种不同的突围路径

C端用户的追求相对单一，价格杀器万试万灵，所以才有爱屋吉屋想要在房地产领域复制一个“滴滴”的动机；但b端的房地产经纪人需求各异，事实上，在产业互联网时代采用补贴的方式，势必掩盖了平台对于商户真正需求的挖掘，这根“拐杖”实际上是“火炬”，反而引火上身。

房多多在这方面的战略一直是清晰的平台模式。

他们根据发展到不同阶段的经纪公司的需求，将人、客、钱、盘四类资源做成了十五款智能产品，这四类资源让经纪人在房产交易过程中随时在线、随需调用，真正实现了“场景化赋能”。

为什么要把各类资源做成如此复杂的产品？这不仅体现了企业本身的技术能力，更挑战了企业背后的组织能力。针对这个问题，笔者也与房多多的几位创始人进行过讨论。他们认为，房地产经纪人这个群体非常复杂，其需求各不相同。

举例来说，一个多店经营的房地产经纪公司（大行）和一个单店经营的房地产经纪公司（小行），他们的需求就完全不同。前者关注发展，可能需要解决管理系统问题；而后者关注生存，可能需要解决导客的问题。而当我们用其他的标签（如地理）来甄别房地产经纪人，还会发现更多不同的需求。