当然，也许正是因为理解这种模式的属性，贝壳等企业将重点放到了头部经纪公司身上。如果头部经纪公司认同其背后的价值观与模式，本身就是“信徒”，也愿意一定程度上交出控制权，这也是一种选择。

而另一类企业采用了一种新型的平台型组织模式（Platform-basedorganization），比如房多多。这种组织模式里，城市公司拥有充分的三权，以小团队的形式充当“前场”；而总部则成为资源的提供者和规则的制定者，以大平台的形式充当“中后场”。其理念是，“听得见炮火的人”才能具备指挥权。

这样的组织模式，基于行业的需求，前场的城市经理可以迅速调集后场的力量，实现快速协同、精准赋能。

例如，根据与某个经纪公司的深度交互，发现其回佣慢是痛点，开发“闪佣宝”的产品，帮助经纪公司快速结佣，随后，该经纪公司又发现导客成为了瓶颈，“网商卡”产品就应运而生……

这种组织模式匹配了经纪人群体的复杂性，打造了一种强大的“组织柔性”，更能满足不同发展阶段的经纪公司的需求。

事实上，前线的团队不仅仅是执行终端或四肢，而是大脑，这使得其具备了强大的渗透能力。体现在战绩上，这种模式的扩张速度不见得会慢，甚至在复购、付费深度（ARPU）等粘性指标上会更胜一筹。

一种广泛的误解存在于“改良派”中，即想在集团管控的模式上稍加改动变成平台。